\chapter{Eine Strategie erstellen}\label{chp:strategie}
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Das Ziel des IT-Managements beim Outsourcing ist es eine ausgewogenen IT-Outsourcing-Steuerung zu erhalten.
Nach (\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 35) scheitern die meisten IT-Outsourcing-Versuche nicht in der strategischen Planung sondern an der operativen Umsetzung.
Deshalb soll in diesem Kapitel eine allgemein gültige Strategie entwickelt werden. Da es sehr schwierig ist eine Strategie
für ein erstes Outsourcing-Vorhaben auf ein zweites zu übertragen, ist es nicht möglich ``die Strategie'' zu
erstellen, daher gilt es eine Art Rahmenwerk zu entwickeln nachdem bei einem Outsourcing-Vorhaben gehandelt werden kann.
Das folgende Rahmenwerk umfasst die bereits erwähnten operativen Managementaspekte (siehe Kapitel \ref{chp:Managementaspekte})
und nutzt daraus die wichtigsten Punkte.

\begin{figure}[H]
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\includegraphics[width=0.85\textwidth]{images/Bild_Strategie_own.pdf}
\captionof{figure}[Rahmenwerk IT-Outsourcing ]{Rahmenwerk IT-Outsourcing (Eigene Darstellung)}
\label{pic:rahmenwerk}
\end{figure}
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Im Anforderungsmanagement kann
die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing-Vorhaben mit Hilfe einer Machbarkeitsprüfung geprüft werden.
Ist dabei die Entscheidung positiv müssen in der Planungsphase alle Prozesse und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.
Wichtig bei all diesen Schritten ist es, dass alle Entscheidungen schnell und transparent getroffen werden. Dabei muss sich auch immer
um die an einem Outsourcing-Vorhaben beteiligten Mitarbeiter gekümmert werden.
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Beim Vertragsmanagement ist darauf zu achten, dass Verträge bei auftretenden Veränderungen, während des IT-Outsourcings, flexibel an die Bedingungen angepasst werden.
Deshalb ist es wichtig Verträge auf vorher aufgebautem Vertrauen aufzusetzen, da Anpassungen sonst mit sehr viel Aufwand verbunden sind.
Der Vertragsmanager sollte über gute kommunikative und rechtliche Fähigkeiten sowie ein gutes Durchsetzungsvermögen verfügen.
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Mit Hilfe des Kommunikationsmanagements sollte frühestmöglich eine vertrauensvolle Beziehung zwischen den IT-Outsourcing-Partnern aufgebaut werden,
da sich so viele Prozesse vereinfachen lassen. Auch sollte eine transparente Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern erfolgen,
um somit Ängsten und Sorgen der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Sehr wichtig ist es, unabhängig von der gesprochenen Sprache,
eine gemeinsame Fachsprache zu finden. Mit ihrer Hilfe ist es meist einfacher Verhandlungen, Verträge oder auch den Wissenstransfer zu absolvieren.
Bei kulturellen Unterschieden ist es wichtig diese zu kennen und gegebenenfalls bei der Kommunikation mit dem IT-Outsourcing-Partner
zu beachten.
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Risiken können in vier Kategorien eingeteilt werden. Diese sind strategische, operative, rechtliche, und vertragliche Risiken. Beim Risikomanagement gilt es Risiken zu erkennen und diese erst gar nicht aufkommen zulassen. Beim Outsourcing entsteht oft das Risiko der Abhängigkeit, Know-how-Verlust, zusätzliche nicht eingeplante Kosten, die falsche Partnerwahl oder Widerstände aus den eigenen Rängen oder des Partners.
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Um die Sourcing-Strategie gewährleisten zu können müssen die Outsourcing-Ziele im Leistungsmanagement kontrolliert werden. Oft wird die Kontrolle durch die \ac{SLA}s erschwert, da in einem Vertrag technisch greifbare Kennzahlen definiert sind. Diese kann der Outsourcing-Nehmer nur schwer kontrollieren. Eine Balanced Scorecard schafft Abhilfe zur Steuerung der Strategie. 
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Da Ressourcen optimal genutzt werden müssen gilt es mit Hilfe des Ressourcenmanagement diese zu erkennen und zu planen. Ist dies erfolgt werden Ressourcen in Kategorien eingeteilt. Kategorien sind beispielsweise Personal, Investitionsgüter oder Räume. Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Nehmer sollten hierbei ihre Ressourcen gemeinsam planen, damit keine Ressourcen in Vergessenheit geraten oder nicht optimal genutzt werden.
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Aufgrund der im Informationsmanagement ermittelnden Kennzahlen, ist es möglich vor und während des IT-Outsourcings wichtige Entscheidungen
zu treffen. Dies ist vor allem bei der Planung, Steuerung und Überwachung nötig.
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Beim Änderungsmanagement ist der externe neutrale unabhängige Berater sehr wichtig. Beim Outsourcing ist oft der Outsourcing-Anbieter für Änderungen zuständig. Um sich abzusichern wird der Berater hinzugezogen. Die Veränderungsprozesse werden bereits in der Vorbereitungsphase festgelegt. Zukünftige Änderungen, die Mitarbeiter oder sogar komplette Teams betreffen, müssen sehr gut erklärt und verständlich gemacht werden. Sonst wird auf unnötigen Widerstand gestoßen. Es müssen die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter verfolgt werden. Hierbei gilt es das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, denn im Änderungsmanagement soll die Übergangsphase verringert und ein Produktionseinbruch minimiert wenn nicht sogar verhindert werden.
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Das Rahmenwerk und die folgenden 15 Grundregeln (siehe Kapitel \ref{chp:grundregeln}) bieten zusammen
eine Hilfe wie IT-Outsourcing-Vorhaben im IT-Management umgesetzt werden können. Je nach ausgewählter Sourcing-Art ergeben sich diverse Erweiterungsmöglichkeiten. Das Rahmenwerk kann dabei für alle Arten als Grundgerüst dienen. Das erstellte Rahmenwerk und
die Grundregeln basieren rein auf der recherchierten Literatur und wurden bisher in keiner Weise praktisch durchgeführt.


